Nieuwsbrief juni 2020 – De COVID-19-pandemie: goede praktijken en een blik op de toekomst

24 juni 2020

De voorbije maanden werd onze maatschappij opgeschrikt door de COVID-19-pandemie. De woonzorgcentra zaten in het oog van de storm. De afgelopen weken is het aantal besmettingen, ziekenhuisopnames en het aantal overlijdens gradueel afgenomen en breekt wellicht het post-coronatijdperk ook voor de woonzorgcentra aan. Terug naar het “nieuwe” normaal dus. In deze nieuwsbrief staan we stil bij twee aspecten:

  • Hebben we die crisis goed aangepakt? Wat waren goede praktijken?
  • Hoe bereiden we ons voor op de toekomst?

De omstandigheden waren bij de start van de pandemie bijzonder moeilijk. De woonzorgcentra werden geconfronteerd met problemen op verschillende niveaus.  Vanuit onze ervaring kunnen we de crisis verdelen in verschillende fases waarin telkens specifieke uitdagingen naar voor komen. Organisaties en directies hebben de fases ongetwijfeld verschillend beleefd en ingevuld. In onze ervaring is het bijzonder leerrijk om deze ervaringen te delen en tegelijk de organisatie tegen het licht te houden.

In deze nieuwsbrief gaan we in op enkele goede praktijken tijdens deze fases. We gaan na welke aandachtspunten van toepassing zijn en hoe woonzorgcentra hieraan invulling gegeven hebben. Tenslotte werpen we een blik op de toekomst.

Fase 1: De kennismakingsfase

In de eerste fase, het prille begin, was er weinig kennis over de omvang en de ernst van de pandemie. Via (sociale) media zagen we wel beelden vanuit China en andere landen en bij de intrede van het virus bleef de impact op het dagelijks leven initieel beperkt. Na enkele dagen volgde een volledige ommezwaai. Nadat het Vlaams Agentschap Zorg en Gezondheid begin maart 2020 nog expliciet communiceerde dat bezoek in de woonzorgcentra niet werd uitgesloten, sluiten enkele dagen later de woonzorgcentra in Wallonië en Brussel de deuren voor bezoekers. Dit voorbeeld wordt al snel gevolgd door de Vlaamse woonzorgcentra.

Deze eerste fase (de kennismakingsfase) staat vooral in het teken van het verwerven van de meest recente informatie en het opvolgen van de laatste inzichten, verkregen via het Vlaams Agentschap en de media. Een eerste goede praktijk die in deze fase kan worden aangebracht, is het duidelijk toewijzen van de verantwoordelijkheid tot het opvolgen van de laatste stand van zaken aan 1 persoon in het woonzorgcentrum. Deze persoon is dan ook verantwoordelijk voor de systematische terugkoppeling naar de volledige directie. Het scannen van de omgeving en de noden/behoeften, en zeker ook de reactiesnelheid hierbij, staan centraal. Bij deze terugkoppeling kan het beleid snel reageren door doelstellingen voorop te stellen, beleidsacties te verwoorden en deze om te zetten naar een concreet actieplan. Het is hierbij belangrijk dat de afwegingen voldoende breed worden gemaakt. Proactief en weloverwogen actie ondernemen is van cruciaal belang. Zo zijn er voorzieningen die reeds in de beginfase inspelen door het bestellen van extra materiaal (bv. Handontsmetting, mondmaskers, spatmaskers, wegwerpschorten, extra handschoenen, …), het op eigen initiatief beperken van de mogelijkheid tot bezoek en al een bezoekersregister aanleggen, het inzetten op extra opleiding en sensibilisering (bv. handhygiëne, aan- en uittrekken van persoonlijk beschermingsmateriaal, overdrachtswegen van het virus, …). Een aantal woonzorgcentra gaan ook reeds over tot een algemeen bezoekersverbod.

Fase 2: De escalatiefase

De volgende fase (de escalatiefase) start wanneer het bezoekersverbod voor alle Belgische woonzorgcentra ingaat. Er wordt aan de noodrem getrokken in ons land en er komt een volledige lock-down. De woonzorgcentra stellen onder andere een mantelzorg- en vrijwilligersbeleid op. De bijdrage van mantelzorgers en vrijwilligers ten aanzien van de zorg- en dienstverlening wordt hierbij afgewogen ten opzichte van het bijkomende risico op besmetting door het toelaten van externen. Er worden creatieve oplossingen gezocht voor zaken die voor de crisis vanzelfsprekend leken: het ophalen en brengen van persoonlijke was van de bewoners, het mogelijk maken van sociale contacten via digitale weg, raamzwaaien, enz.

Goede, proactieve interne communicatie ten aanzien van cliënten en medewerkers en een correcte, externe communicatie ten aanzien van familieleden en vrijwilligers is bijzonder belangrijk. Ook in deze fase is er nog steeds veel onduidelijkheid en volgen nieuwe richtlijnen elkaar in sneltempo op. Dit maakt een duidelijke interne en externe communicatie niet makkelijk.

De scholen zijn vanaf deze fase ook gesloten. Gezien de opvangmogelijkheden en de uitgebreidheid van opvang sterk verschillen van school tot school brengen de woonzorgcentra de situatie in kaart. In het bijzonder wordt ook vooruitgeblikt naar de paasvakantie (waar op dat ogenblik geen duidelijkheid over bestond) en worden acties voorbereid om oplossingen aan te reiken om zo de inzetbaarheid van medewerkers zo hoog mogelijk te houden..

Het infectiebeleid krijgt in alle woonzorgcentra ook meer aandacht. Medewerkers en bewoners worden gesensibiliseerd tot een goede handhygiëne. Er wordt ingezet op extra opleiding op de werkvloer, vaak mee ondersteund door innovatieve methodes zoals e-learning, webinars, video, enz.

Hoofdverpleegkundigen en andere leidinggevenden volgen de praktische toepassing van nabij op. De race om persoonlijke beschermingsmiddelen aan te schaffen woedt op dit moment ook volop. De voorraden van maskers en andere beschermingsmiddelen blijken ontoereikend in België. Beschermende FFP2 maskers zijn in heel wat voorzieningen niet of onvoldoende beschikbaar. In deze fase wordt een eerste versie van een uitbraakplan opgemaakt en de principes van cohortering worden praktisch uitgewerkt.

Fase 3: De crisisfase

Tijdens de derde fase (de crisisfase) stijgen het aantal ziekenhuisopnames, de opnames intensieve zorgen en het aantal overlijdens bijzonder snel. Het aantal ziekenhuisopnames stijgt dagelijks met meer dan 500. Het aantal opnames op intensieve zorgen stijgt met meer dan 60 per dag (en enkele dagen tot bijna 100). Het aantal besmettingen blijft een onbetrouwbare indicator door het gebrek aan testcapaciteit.

In deze fase is het bijzonder belangrijk om als directie vertrouwen en controle uit te stralen. Een duidelijke communicatie en concrete richtlijnen vormen de sleutels tot succes. In het bijzonder in het aanwezigheidsbeleid voor medewerkers, die buiten de muren van het woonzorgcentra in contact komen met (bevestigde) besmette en symptomatische personen. In deze fase wordt het ook duidelijk dat, ondanks het bezoekersverbod, de kwetsbare populatie in de woonzorgcentra zwaar wordt getroffen door COVID-19. Gemeenschappelijke activiteiten zijn niet langer mogelijk, cafetaria’s sluiten en soms wordt aan bewoners gevraagd zoveel als mogelijk op de kamer te verblijven. Voorzieningen rollen hun uitbraakplannen uit en op grotere schaal wordt druppelcontact-isolatie op de kamers ingevoerd en cohorte-zorg opgestart. In heel wat voorzieningen wordt ook de zorgorganisatie aangepast en een taakherschikking doorgevoerd.

Fase 4: De continueringsfase

De volgende fase (de continueringsfase) wordt gekenmerkt door een stabilisatie van de incidentiecijfers. Het aantal ziekenhuisopnames, opnames op intensieve zorgen en het aantal overlijdens nemen dag na dag gradueel af. Er komt stilaan een perspectief. Ziekenhuizen steken een helpende hand uit naar woonzorgcentra met advies door ziekenhuishygiënisten en bij uitval aan personeel wordt ook personeel ter beschikking gesteld. Er komen ook ondersteunende initiatieven voor woonzorgcentra van de overheid. Er worden extra maskers en handontsmetting verdeeld en de testcapaciteit wordt opgedreven. Op het eind van deze fase worden alle medewerkers en cliënten getest. Voor directie en leidinggevenden betekent dit een continueringsfase. Blijvende aandacht en communicatie is nodig ten aanzien van bewoners, familie en medewerkers. Daarnaast gaat extra aandacht uit naar het psycho-sociaal welzijn van de medewerker: o.a. de onzekerheid, angst, emotionele belasting, de werkdruk en flexibiliteit eisen hun tol. Gepaste acties worden genomen. Er is nog heel wat onzekerheid naar de toekomst. Het aantal besmettingen neemt af maar het virus is nog in belangrijke mate aanwezig. Binnen een tweetal maand staat de zomervakantie voor de deur. De personeelsbezetting tijdens de zomerperiode wordt geëvalueerd in functie van een scenario ‘Pandemie en besmettingen’ vs. ‘terug naar het nieuwe normaal’

Fase 5: De exitfase

De voorlaatste fase (de exitfase) kadert in de exitstrategie. De lock-down wordt gradueel afgebouwd, waardoor het perspectief van een zomerperiode met het ‘nieuwe normaal’ (en niet langer een pandemie met talrijke besmettingen) steeds duidelijker aanwezig is. In functie van dit inzicht wordt de verlofregeling gefinaliseerd. Bezoek op de kamer of in de cafetaria wordt met mondjesmaat mogelijk gemaakt. Woonzorgcentra gaan aan de slag met het uitwerken van bezoekersregelingen voor de zomerperiode en denken na over het aanbieden van gepaste activiteiten tijdens de zomer. Er gaat tevens heel wat aandacht naar de medewerker. Het waren turbulente tijden, waarbij er heel wat inzet en energie van de medewerkers is gevraagd aan de medewerker in een voor hen moeilijke situatie, zowel professioneel als privé. Hen verder begeleiden en hun ervaringen meenemen voor de toekomst blijkt een belangrijk gegeven in het verder zetten van de strijd tegen Corona.

Wat brengt de toekomst?

Fase 6: De reflectiefase

Na de exitfase is het belangrijk tijd te maken voor een gestructureerde reflectiefase: wat liep goed en wat kon beter? Hoewel de omvang van het aantal besmettingen met COVID-19 sterk is gereduceerd, is het virus niet verdwenen. Het risico op een opflakkering of uitbraak blijft aanwezig. Bovendien blijkt dat het aantal personen met antistoffen relatief beperkt is en is het onduidelijk of dit een duurzame bescherming biedt tegen het virus. Er wordt hard gewerkt aan een vaccin, maar een perspectief op korte termijn is er niet. De meest recente inzichten gaan er vanuit dat we op langere termijn verder zullen gaan met een maatschappij waarin social distancing en gepaste maatregelen (zoals maskergebruik) centraal staan. Via testing zal de situatie van nabij opgevolgd worden om lokale besmettingshaarden snel te detecteren en via gepaste acties de verdere verspreiding, lokaal, te vermijden. Op die manier wordt de kans tot een grootschalige lock-down vermeden.

We adviseren om proactief stil te staan bij de beleidsacties die nodig zijn ten aanzien van deze nieuwe realiteit. Het is nu een ideaal moment om te evalueren en de eigen organisatie en werking kritisch tegen het licht te houden.

Verschillende scenario’s en draaiboeken kunnen worden uitgewerkt. We adviseren om hierbij een onderscheid te maken tussen de zomerperiode (verlofperiode) en het najaar. We geven een aantal voorbeelden:

  • Medewerkers die (buiten de muren van het woonzorgcentrum) in contact zijn gekomen met positief geteste personen of medewerkers met symptomen zullen systematisch getest worden maar preventief afwezig blijven. Hoe houden we hier als organisatie mee rekening ? Hoe nemen we via bv. het uurroosterbeleid, een taakherschikking, een weekendregeling, … gepast actie?
  • Een bezoekers, vrijwilliger, medewerker die besmet blijkt te zijn zal in de voorziening in contact gekomen zijn met bewoners en vrijwilligers. Hoe kunnen we, preventief, de kans op een verdere besmetting zo klein mogelijk houden en tegelijk een maximale kwaliteit van wonen, leven en zorg garanderen? Hoe gaan we om met bewoners als dit zich voordoet?
  • Hoe kunnen we ons communicatiebeleid bestendigen? Kunnen we onze crisiscommunicatie verbeteren?
  • Hoe kunnen we cliënten en familie meer betrekken bij de besluitvorming en het maken van keuzes?
  • Hoe nemen we een onderbouwde beslissing op vlak van het aanleggen van voorraden van persoonlijk beschermingsmateriaal en andere?

Naast een ‘eigen’ oplossing kunnen samenwerkingsverbanden tussen zorgcentra en andere actoren zoals ziekenhuizen, thuiszorg en lokale besturen tevens bijdragen tot een beter beleid. Strategisch kan binnen het gewijzigd toekomstbeeld nagedacht worden over netwerking en samenwerking. Dit vanuit een breder kader maar tevens specifiek vanuit een acute crisissituatie van een uitbraak met uitval van personeel. Hoe borgen we bv. de continuïteit (zorg, ondersteunende diensten, leiding, ..)?

Daarnaast dient uiteraard preventie voldoende aandacht te krijgen. Voorkomen is vaak beter dan genezen en in geval van een COVID-uitbraak is dit een principe dat des te meer kan worden onderschreven. Opleiding en sensibilisering van medewerkers en leidinggevenden is hierbij belangrijk. Maar ook opvolging, controles en het bijsturen van attitudes rond hygiënemaatregelen vormen kritische succesfactoren voor de toekomst.

Tot slot zijn acties met betrekking tot het welzijn van medewerkers aangewezen. Het omgaan met de COVID-19 context zal nog een lange periode aanhouden. Onze medewerkers hebben in de afgelopen maanden moeten spurten maar staan voor een marathon. Zoals eerder reeds aangehaald heeft dit een bijzonder grote impact op het welzijn van de medewerker. De vraag stelt zich hoe we hier duurzaam een antwoord op kunnen bieden. Specifieke acties om de veerkracht van medewerkers te ondersteunen zijn aangewezen. Voorbeelden zijn het bieden van een luisterend oor en een plaats voor emotionele verwerking, het ondersteunen van zelfzorg, het stimuleren van collegiale ondersteuning, enz. Het actief monitoren van het welzijn van medewerkers is aangewezen en training tot het herkennen van signalen vormen goede praktijken. Daarnaast kunnen ook andere acties bijdragen tot een hogere veerkracht. Het versterken van de leidinggevende structuur (organogram) of het versterken van de direct leidinggevenden in hun rol kunnen duurzaam bijdragen tot een hogere veerkracht. Ook de werkdruk en de gevraagde flexibiliteit ten aanzien van de medewerker kan worden bijgestuurd door een aangepast werkingsmodel (bv. de taakverdeling) en/of personeelsinzet (bv. het uurrooster).

Het is ook belangrijk om even afstand te nemen van de specifieke aspecten van COVID-19, zoals infectiebeleid en cohortering en een globale evaluatie te maken van de eigen werking. De Coronacrisis biedt ook een kans om de eigen organisatie op een hogere niveau te tillen en te leren uit wat goed is gelopen en wat er beter kon. Woonzorgcentra, directie, leidinggevenden en medewerkers, werden allen uitgedaagd om te presteren onder hoge druk. Ongetwijfeld zijn sterktes en zwaktes aan het licht gekomen die niet onmiddellijk te relateren zijn aan COVID-19, maar die belangrijke verbeteropportuniteiten met zich mee brengen om te bouwen aan een nog sterkere organisatie en een nog betere zorg- en dienstverlening. Uit deze analyse kan een actieplan 20-21 opgemaakt worden. In deze oefening wordt de volledige organisatie tegen het licht gehouden. We denken hierbij aan:

  • de strategie: bv. de missie en visie, het strategisch meerjarenplan en doelstellingen
  • de cultuur: bv. de waarden en normen
  • de cliënten: bv. inspraak en dialoog
  • de structuur: bv. het overlegmodel en organogram
  • de mensen: bv. het HR-beleid (recrutering, retentie, opleiding, ..)
  • het leiderschap en leiding geven: bv. authenticiteit, coachend leiderschap, ..
  • de systemen: bv. multidisciplinair overleg, BelRAI, kwaliteitshandboek en procedures
  • de middelen: bv. het elektronisch zorgdossier, hulpmiddelen, ..

Uiteraard kunnen bij deze oefening waar nodig extra accenten gelegd worden zoals bv. het woonzorgplan, het kwaliteitsbeleid, leiding geven, het roosterbeleid, het absenteïsme- en presenteïsmebeleid, enz.

Reacties of vragen bij deze tekst zijn welkom bij Jeroen Trybou (jeroentrybou@probis.be).

Heeft u interesse in begeleiding en wil u meer weten over ons aanbod? Neem dan contact op met Mike Deschamps (mikedeschamps@probis.be).

 

Heeft u onze webinar ‘zorg(en) voor uw organisatie’ gemist? Neem dan hier een kijkje.